OKR与KPI并非相互替代。OKR思维是“我们该做什么”，是“以客户为中心的工匠精神导向”；KPI思维是“领导要我做什么”，是“受市场环境等多因素影响的竞争导向”。OKR是以人的自主性应对环境不确定性，不是用于考核，也不要求一定得完成，而且非常聚焦、每周盘点、全员公开，更适用于发展初期、端到端问题、自我激励、敏捷聚焦等。OKR与KPI的主要差异包括：

  1、导向不同。KPI是市场之间的竞争导向，“领导要我做什么”。OKR是工匠精神导向，“我们该做什么”。

  2、目的不同。KPI用于绩效考核，是一定得完成的下限。OKR用于鼓舞和激发，是勇于挑战的上限。

  3、聚焦不同。KPI指标，三五个、七八个很常见。OKR指标，最好不超过三个，甚至只有一个，非常聚焦。

  4、周期不同。KPI周期通常为一年或半年，OKR通常周期为一个季度或两个月，而且每周都要召开会议对OKR进行盘点，有些类似Scrum敏捷模式。

  5、标准不同。KPI指标通常是一定得完成。OKR并非一定要完成，每个关键结果都会设定完成信心指数，有些指标甚至从50%的完成信心开始。

  6、展现不同。OKR全员公开可见，促进跨部门协同，避免工作内容重叠，以及正确快速寻求支持。

  7、来源不同。有些企业至少60%的OKR目标来源于非管理层，有利于跨部门协调对齐、明确责任。

  8、适用不同。OKR比KPI更适用于发展初期的中小企业，更适用于解决端到端问题。如果专业团队OKR与职能部门OKR冲突，类似矩阵型组织项目管理，需做好优先级排序，并互相融入。并非所有员工、所有工作都适用OKR。

  典型的KPI，如收入、利润、用户数、市场占有率，通常属于“受市场环境等多因素影响的竞争导向”指标。典型的OKR，如用户满意度提升20%、采购成本降低5%、新用户上手流程精简10%、用户咨询回复时间缩短至1分钟以内，通常属于“以客户为中心做好自己的工匠精神导向”指标。

  OKR思维是“我们该做什么”， KPI思维是“领导要我做什么”。以程序员为例，OKR目标可能是解决产品卡顿或者引入大数据做精准推荐，而KPI指标则可能是代码行数、bug 数等。

  一般企业是按照KPI完成情况，对员工做奖惩。因此在行业成熟期或衰退期，当员工尽最大努力也无法提高业绩时，收入便会停滞或下降。不仅打击士气，而且员工流失。

  管理者在KPI压力下，可能会盲目多元化，试图“多做不同业务”实现KPI增长，而不是通过“做精当前业务”实现企业长远发展。中低层员工，甚至有可能数据造假、哄骗客户、申请降价等，获取个人短期利益，损害企业长远发展。

  在索尼工作40年的天外伺郎，认为KPI文化给索尼造成很多负面影响：“统计业绩花费了大量精力时间，而在真正工作上却敷衍了事…因为考核业绩，所有人都提出容易实现的低目标。短期内难见效益的工作，都受到轻视…大家都极力逃避责任…新产品研究开发出现亏损后，又遭到内部批评，结果不得不后退…没有了向新目标挑战的体力，也失去了把新技术拿出来让社会检验的胆识。”

  其实1946年井深大刚创立索尼时，制订的公司目标是：“建立一种环境，让员工全心全意发挥他们的科技能力…志趣相投的人自然会结合起来。让工程师能够感受科学技术创新的欢乐…把先进科技应用在公众生活中。”

  日本很多百年老店、千年老店，规模一直都很小，既没有KPI增长指标，也没有“做大做强”的口号，却能沉下心来几代人专心把事情做到极致。

  谷歌初期，没有编制包括财务预测、盈利模式、市场调查与研究、经营销售的策略、产品路线图的商业计划书。而是实施OKR，核心只有一条“如何专注于为用户更好的提供卓越的产品”。（微信公众号：睿可思卓越价值论坛《战略误区：KPI增长陷阱》）

  KPI通常用于绩效考核，OKR最大的目的并非考核，而是着眼于鼓舞和激发。KPI是设置一定得完成的下限，OKR是设置勇于挑战的上限。一个OKR周期结束后，对目标执行情况做评估，主要是为了总结经验教训，继续扩大战果或及时修正错误，而不是为了考核执行部门和执行人。

  竞争环境越来越动态，很难事先把干什么、怎么干、啥结果，规定太清楚。OKR鼓励员工自主设定有挑战的目标，以人的自主性应对环境不确定性。

  有的企业，OKR在绩效考核中权重只占30%-40%；有的企业只有OKR。但两者并不冲突，也不是相互替代。KR与绩效考核分离，不直接与薪酬、晋升关联。强调KR量化而非O量化，可以在执行过程中更改KR。

  OKR和KPI都不能脱离公司愿景和战略。比如，希望用户喜欢我们的产品。但因为爱无法测量，所以把PV 写进了 KPI 。但在实际执行过程中，可以把用户原本一个页面上能完成的事情，分到几个页面上完成。结果 PV 达到了 KPI目标，但用户可能更讨厌我们的产品了。

  在中大规模的公司组织，OKR并不用于整个组织及日常工作，而只用于需要非常关注的领域以及不做出额外努力难以达成的目标。比如成长期消除成长障碍，成熟期发掘新的增长机会。

  不论个人还是组织，经常出现有了想法却一直未执行的情况，因为没有给想法设置优先级、与相关人员缺乏充分持续沟通、没有具体计划、没有不断跟进总结提升等。

  OKR作为一种工具，有助于抓住主要矛盾，聚焦优势资源在最重要任务上。并且缩短迭代周期，让相关人员对目标理解清晰一致，从而同心协力，避免方向分散带来内耗，避免被竞争者牵着鼻子走。

  有些企业把OKR当作KPI，过于关注结果而非过程，甚至为了数字好看而在中途修改OKR指标，这样就偏离了目的。OKR是以试错思维为基础，包容失败，看重为实现目标而努力的过程。

  例如，马斯克把OKR的目标确定为移民火星，假如最后没能实现。KPI体系的结论就是“不及格”，而OKR体系的结论可能是“火箭回收技术降低航天成本，很有价值”。

  OKR分为三个层级，即公司OKR、团队OKR、个人OKR，每一层均自上而下关联。目标O通常为定性指标，关键结果KR通常为定量指标。但是，团队OKR并非公司OKR的简单拆分，亦非个人OKR的简单汇总。而是明确团队工作优先级，可以聚焦单个关键结果，也可以支撑整个OKR。

  实际执行中，通常先从公司OKR和团队OKR试点，使用成熟后才推广至个人OKR。而且个人OKR只需一对一沟通，不在每周盘点会议上讨论。

  KPI指标，通常是三个以上，甚至八个、十个也常见。但是OKR指标，最好不要超过三个。否则员工难以清楚地记住，而且重点不突出，既要又要的结果往往是啥都做不好。

  在任何阶段，“如果存在两个以上的矛盾，就要用全力找出主要矛盾。捉住整个主要矛盾，一切问题就迎刃而解了。不能把所有矛盾平均看待，必须区别为主要和次要的两类。”（《矛盾论》）

  对于创业阶段的小型组织，OKR必须非常聚焦，目的是时刻提醒最重要且紧急的工作，而不要被路上的各种“金苹果”干扰。比如创业初期，主要矛盾是找到更多客户，能够得到足够收入或者吸引足够投资，才能生存下去。

  OKR盘点，经常会砍掉一些与目标和关键结果无关的业务。不用把所做的工作都列出来，只需列出为了达成目标而必须去做的那些工作。虽然每天有很多工作要处理，但一定不要忘记哪些是最重要的。案例如下（《OKR工作法》）：

  中大型组织，在正式引入OKR之前，最好是选择几个部门团队进行试点。试点初期，可以只设置一个短周期（月度或季度）目标，然后再逐步完善推广，直到整个组织理解该方法。案例如下：

  四、周期不同 KPI指标，虽然也有年度、半年、季度、月度、每周的回顾，但因为这些指标通常受到多种内外部市场环境影响，很难在短周期内找出变动主因并提出应对举措。比如上月的收入和用户数增长率提高了，而本月的收入和用户数增长率降低了，可能只是受偶然因素影响。

  OKR指标，主要是自身工作及客户感知类，更容易在较短周期内进行评价衡量。通常周期为一个季度或者两个月，可以滚动执行，并且每周召开会议进行盘点，会议时间尽量在30分钟内。

  1）会议讨论内容：部门周会以部门 leader 的 OKR 作为讨论主体，来判断整个部门的工作进度。

  一个完整的OKR实施周期可以分成五个阶段：准备阶段，确定OKR，公示OKR，执行OKR，复盘OKR。周期末的盘点中，如果指标均已完成，则可为下一周期制订挑战性更高的目标。

  比如每周总结为实现OKR做了哪些工作，并且评估任务优先级，可以发现哪些能让你达成目标，哪些和目标关系不大。有些小团队，每周一用大约1/4的时间讲诉进展，其余时间讨论下一步计划，公布团队OKR相关任务的优先级，使团队成员都明确各自职责，另外在每周五为取得的成果庆祝。

  对于状态指标，可以每周用颜色标注。比如客户满意度如果被标注为红色，则代表正在失去客户，黄色代表和客户的关系很危险，绿色代表正常。

  在《OKR工作法》中，举了一个每周五庆祝成果的案例，由团队成员分享本周所做的工作：工程师展示所编写的代码、系统界面、API等，设计师介绍关于产品的新想法，销售介绍订单情况及进展，人力介绍招聘情况，等等。

  每个季度做回顾。季度初确定本季度的 OKR，到了季度末，根据完成情况和完成质量打分。分数范围在0到1分之间，最理想得分是在0.6到0.7。

  每半年或者全年的Performance Review（用于变更职级和薪酬），通常只把OKR分数作为其中一部分，赋予一定权重。

  OKR每个关键结果都会设定指标信心指数，之后每周盘点，评估距离完成这些指标是更近了还是更远了。比如有些指标，甚至从50%的完成信心开始，然后每周盘点，不论是提升到70%还是降低到30%，都需要找出原因，有助于及时反思改进。

  事实上，很多公司第一次执行OKR时都会失败，完成结果很不理想。这就类似于“敏捷方法”，需要不断试错，快速迭代不适合的指标。而且，即使OKR没能完成，也有助于呈现最需要关注的工作任务。

  OKR全员公开可见，不论哪个级别的员工，都能看到公司所有人的OKR，很便于获取跨部门信息。

  比如字节跳动，即使入职第一天的员工，也可以直接看到CEO的 OKR。字节跳动副总裁谢欣介绍说：“跨部门合作，开会坐在一起却不认识对方是谁的情况很常见。我经常的做法是，拿起手机，打开他的飞书头像，看一眼他的 OKR，半分钟就知道他的主要职责和工作重点是什么了。”

  透明的OKR，让每个人都理解为什么做、做什么、如何做，并促进跨部门协同，避免工作内容重叠，以及正确快速寻求支持。公开还能促进公平感、成就感，相互学习，挑战更高价值目标。

  有些企业至少60%的OKR目标来源于非管理层。给基层更多的话语权，能带给整个企业更大的活力与动力。制定战略目标，分解年度目标（O）、季度目标（O）的时候，要广泛收集广大员工的意见，在实践中可以召开OKR基层员工座谈会。

  字节跳动员工双月OKR，不是自上到下分解。而是先由小组讨论提出，再跨部门协调对齐，并参考上级OKR中公司任务的优先级，最终确定。

  制定双月OKR时，往往会经过多轮跨专业讨论。比如产品希望达到的核心数据指标，需要依赖运营的支撑，双方对齐目标优先级之后，才不会扰乱对方节奏。这种多方争论后确认的可协同工作目标，比脱离一线的高层“拍脑袋”更具执行性，也更能激发由下而上的创造力。

  由于是自下而上，OKR通常能够明确到每个人头上。避免类似KPI那种，把完不成指标的原因，归于别人或者别的部门。

  谷歌一直被当作OKR优秀案例，成立第一年（1999年）便开始实施基于“如何专注为用户提供卓越产品”的OKR，而非财务、盈利、市场等KPI。并抵御住了当时的巨头微软对搜索业务的进攻，迅速成长且超越微软。

  2022年5月，谷歌在其官方网站宣布：“从5月起，将采用一种被称为Googler Reviews and Development（GRAD）的新方法。”新方法将原来一年两次绩效评估，调整为一年一次。因为内部调研发现，47%的员工认为绩效评估浪费太多时间。

  2013年之前，谷歌每个季度绩效评估一次。所有团队主管要用数千小时投入绩效考评，一年中多达 24 周时间用在分配考评任务、校准评级或就考评结果进行沟通。

  虽然GRAD只是用来取代原有绩效考核，并非取代OKR。但企业在发展不同阶段，随着企业规模、行业增速、竞争地位、员工数量、员工素质等内外部环境变化，各种工作方法也应该相应作出调整。

  字节跳动成立不到一年就启用OKR。但随着规模扩张，开始被质疑OKR的有效性。2020年一次CEO面对面沟通会中，张一鸣回忆起公司发展初期，负责产品研发的程序员只有两人，却能做出20多个应用。现在人更多了，产出却更少了。

  不仅如此，张一鸣提倡内部多沟通，逐渐演化成了开不完的会议、写不完的周报。很多时候执行层的周报，是用来给leader向上汇报用的。从小组长到团队leader，再到产品线负责人，每层汇报关系的会议都要折腾底层员工更新一次周报。

  一位字节跳动前员工回忆说，最夸张的时候不只要写小组周报，还要写产品大周报、双周报、月报、双月报等。这些报告的时间点不同，内容中涉及的数据要到后台重新跑，每次整理加分析的时间都要大半天。

  半年一次360绩效评估更是折磨人，不少字节跳动员工认为不仅增加了不必要的社交压力，还增添了很大工作负担。如果自身的产品涉及跨部门协作较多，在360环评时极有可能收到不可承受之多的需求。虽然系统设置了拒绝选项，可是担心被拒绝的人会主动填写对方的绩效评估，所以只能硬着头皮“写小作文”。

  OKR比KPI更适用于发展初期的小公司，因为初期很难预测用户数、收入、利润等指标，而且职级和薪酬评估也很简单。

  传统职能型组织架构，普遍是以职能部门为单位制订OKR。但由于各职能部门只负责某方面专业，而OKR通常是解决以客户为中心的端到端问题。因此，职能部门制订出的OKR，很可能聚焦在各自的专业环节，跨部门协作不足。

  以产品为例，一个典型的产品团队包括产品经理、设计开发、商业分析、数据运营等不同专业人员，通过敏捷模式解决产品的端到端问题。在这样的产品团队，OKR有利于确保日常沟通、跟踪和实现产品目标。

  如果产品团队的专业人员来自不同职能部门，则该团队的OKR很可能与职能部门的OKR发生冲突，导致团队成员不知道该如何分配时间和资源。

  这种情况，类似矩阵型组织的项目管理。可以对职能部门和项目团队的不同目标进行讨论，做好优先级排序，并融入到OKR中。比如职能部门的目标，主要是提升某专业领域的能力，不仅达到能够支撑项目团队目标的水平，还要达到能够支撑整个公司目标的水平。

  相比KPI，OKR对员工能力素质，提出更高要求。在很多企业，员工并不具备OKR所要求的主动、客观提出自身目标的能力素质。有些企业让员工自己提出目标(O)，结果令人失望甚至让人哭笑不得。

  但是OKR让员工参与的思想是好的，可以根据实际情况，在战略制定、目标分解、KR制定等环节让员工参与，逐步提升员工的自我目标激励能力。

  比如，字节跳动的OKR制度，是针对精英团队而设计的最佳方案。虽然企业老板都希望团队是精英，但当规模变得很大，特别是跨国企业，很难保证整个公司的“精英度”。

  有分析认为：“在动辄数千上万人的扩招中，会有越来越多对OKR并无太多理解，或是对公司文化也不太感兴趣的员工。如何让他们对公司文化的由来有更清楚的认知，如何在更广范围达成对工作意义的共识，只会越来越难......搞不好，OKR希望为员工提供的自由度，会变成用来摸鱼和贪小便宜的漏洞。理想化的制度设计也成了向上管理的工具，一切变得越来越。”

  与KPI类似，OKR最终目的，是为了实现企业的愿景使命。但因为并非强制要求完成，所以更需要自带使命感、自我激励的员工，即所谓人人都是CEO。

  在中大型企业组织，OKR并不用于整个组织及日常工作，而只用于需要关切的领域，以及不做出额外努力难以达成的目标。比如成长期消除成长障碍、成熟期发掘新的增长机会。

  在这种情况下，可以一部分工作使用OKR，另一部分工作使用KPI。比如常规不变的重复性工作，类似预算管理、成本控制、可以使用KPI。强调创新的研发、技术、特别项目等，能够正常的使用OKR。

  OKR会议开始前，向全体员工征询意见，即员工认为公司应该聚焦的目标。并提前进行整理排序，将结果提交给管理层。

  管理层用半天时间进行讨论，会议由CEO/总经理发起，所有高层管理人员参加。

  1）确定目标：先把员工最认同的目标写在展示板上，每位高管再补充写上1-2个目标。然后剔除重复目标、合并类似目标，进行讨论和辩论，最终投票把目标减少到三个。

  2）确定关键结果指标：首先由参会高管列举所能想到的衡量目标的关键结果指标，然后剔除重复、合并类似、讨论辩论，最终投票确定三个指标。

  2）部门经理和成员通过2小时左右会议讨论，自由列举、归类分组、投票排序。

  3）管理层确认部门OKR。如果部门对公司OKR理解有偏差，再通过会议和部门讨论修正。

  CEO/总经理最终确认公司级和部门级OKR，并在企业内公开发布。发布后，CEO/总经理能够最终靠会议形式，向全体员工解释公司OKR的内容、原因、分解等，鼓励大家立即付诸行动。另外，也可以对上一期的OKR进行总结。

  个人OKR并非必须，但如果设置，则需直接主管同意确认，然后发布。返回搜狐，查看更加多

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